Scrum y los Kpi´s (Te pasa esto en tus reuniones de evaluación de resultados?)

26.04.2021 16:31

Los principios de Scrum en la definición de un MME.

(¿Como hacer un Método de Medición y Evaluación Exitoso?)

 

Esta aportación te será útil si en tu empresa ya manejan indicadores de medición y evaluación (Kpi´s) y si te resulta familiar alguna de estas situaciones:

• Tenemos indicadores de resultados (Kpi´s) que, no permiten tomar decisiones contundentes que generen valor a la empresa.

• Tenemos reuniones de revisión de resultados trimestrales o mensuales en donde cada líder expone sus resultados y no existe en dicha reunión un ambiente de motivación entre áreas o de corresponsabilidad con los resultados presentados.

• La información que se presenta no es consistente (en cada presentación se cuestiona la obtención de la información (ya sea el método o el valor)

• La duración de las reuniones de revisión es excesiva y al finalizar solo sé qué parámetros están dentro de los objetivos y cuáles no.

• Cuando existe un resultado no deseado en alguno de los Kpi´s, el líder responde que la desviación involucra a otra área o incluso la respuesta involucra a colaboradores de su misma área.

Si alguna de estas situaciones te resulta conocida, entonces te invito a continuar leyendo, esperando que este documento te ayude a mejorar tu MME con un enfoque Scrum y resultados comprobados.

Con este aporte pretendo poder transmitirte como:

• Generar valor a través de un MME que te permita adaptarte rápidamente a los cambios internos y externos a tu empresa siguiendo la misma filosofía de los pilares de Scrum:

• Transparencia
• inspección
• Adaptación

• Generar CONFIANZA en todos los colaboradores de su empresa que a su vez se traduzca en valor por medio de:

• Comunicación eficiente
• Corresponsabilidad
• Compromiso

Mucho se ha hablado sobre la importancia de los Kpi´s en la administración y control de los procesos de negocio (ventas, producción, administración, calidad, operación, etc) es decir, en todos aquellos que tienen un efecto directo sobre los resultados económicos de las empresas. Pero también por experiencia se que te debes de estar preguntando:

¿Cuáles son los Kpi´s que debo de estar utilizando?, estaré utilizando los correctos?

¿Como puedo hacer que el proceso de medición y evaluación de los Kpi´s se traduzcan en resultados tangibles en la empresa y no solo sean indicadores?

¿Como puedo implementar un esquema de medición y evaluación con Kpi´s que sea adoptado por toda la compañía de manera natural?

Aquí tratare de compartirte de manera breve mi experiencia durante los últimos 5 años de estar experimentando sobre un nuevo modelo en el manejo de Kpi´s en algunas de las empresas en donde tuve la oportunidad de aplicarlo.

Para este recorrido será necesario que te ubiques desde el punto de vista del nivel más alto posible de la compañía. La persona que puede definir el modelo de medición y evaluación e implementarlo. De no estar en esta situación en la realidad, no importa ya que al final podrás identificar de cualquier manera como podrás lograr la respuesta a las preguntas anteriores y más.

Pues bien, lo primero que realicé fue revisar y replantear la misión y visión de la compañía. Te preguntaras ¿Porque para un MME (método de medición y evaluación) es necesario realizar este paso?, la respuesta es simple, si no tenemos claro a nivel empresa (estrategia) cual es el objetivo de esta, ¿cómo podemos establecer indicadores que nos digan si la dirección hacia donde nos estamos dirigiendo es la correcta.?

Probablemente algunos de ustedes mas aventajados en el tema de los Kpi´s podrá pensar que esto no es necesario ya que las ventas, la rentabilidad, el flujo, el nivel de inventario, etc. Se miden igual en cualquier empresa sin importar lo anterior y tienen razón, sin embargo, como lo veremos mas adelante, al momento de alinear los Kpi´s a los distintos niveles de la organización y cuando tratemos de tomar decisiones basados en sus resultados veremos la importancia de estar en el mismo canal todos de manera comprometida y transparente. Pero lo mas importante de este paso, es que derivado de una planeación estratégica (en donde definimos nuestras fortalezas y debilidades), debimos de haber identificado los objetivos de calidad de la empresa.

Algunos de estos objetivos de calidad obtenidos, como ejemplo pudieron hacer sido:

• Personal competente
• Rentabilidad
• Continuidad Operativa
• Satisfacción al cliente, etc

Este será un documento detallado que buscara darles todas las herramientas para responder al menos las 3 preguntas iniciales, por lo que vamos a desarrollarlo por partes y esta es la primera.

Cuando revisé y quedo clara la misión, la visión de la empresa y sus objetivos de calidad, pude dejar muy claros cuales deberían de ser los Kpi´s que me permitieran al nivel mas alto llevar el control del negocio, pero esa apenas era la primera parte ya que ahora era necesario definir como esa información me llegaría de manera veraz y oportuna.

Era muy importante responder las siguientes preguntas:

¿Como se obtendría la información?

¿Con que frecuencia debería de tenerla?

¿Quién me la proporcionaría?

¿Qué haría con ella?

¿Como podría saber que la información es confiable?

Para poder responder las preguntas anteriores fue necesario diseñar un modelo de integración y corresponsabilidad en toda la compañía. Normalmente en esta fase (que es una de las críticas), las empresas consideran que consiste en determinar quienes son los líderes de cada área, pasarles sus Kpi´s correspondientes a la misma y hacerles responsables del resultado de cada uno de ellos para que lo proporcionen en una reunión al nivel superior para que pueda tomar acciones sobre el comportamiento de estos.

Yo lo hice durante mucho tiempo así y mis resultados no fueron necesariamente los deseados ya que se presentaban las siguientes situaciones:

• No todas las áreas tenían la información al mismo tiempo.
• Algunos kpi´s no tenían el soporte necesario para considerar que el resultado obtenido era válido.
• No existía el compromiso por falta de conocimiento sobre el impacto del Kpi del líder del área
• La explicación sobre un resultado no deseado en un kpi algunas veces recaía en la falta de compromiso o capacitación del personal operativo (el que ejecuta las acciones que generan el resultado en el área)
• La consistencia en la obtención del kpi no era la adecuada. (En una reunión se evaluaba de una forma y a la siguiente de otra manera)
• La presentación de los resultados no era uniforme (cada uno presentaba la información como pensaba que era lo mejor)
• La presentación de los resultados solo contenía el enfoque de cada área en específico.
• Etc.

Como lo mencione en un principio, los Kpi´s a nivel DG pueden ser algunos de los siguientes y con los valores que mejor puedan aplicar para su industria, para fines de este documento, voy a considerar los siguientes:

• Ventas ($)
• Margen Bruto
• Margen de Operación
• Margen Neto
• Nivel de Servicio
• Merma
• Días de inventario
• Inventario
• Cobranza
• Pagos
• Devoluciones
• Quejas

Una vez definidos los indicadores es importante en cada uno de ellos establecer la descripción de lo que pretenden evaluar, así como su frecuencia de medición y su unidad de medida.

El punto mas importante en este paso es definir al responsable del Indicador. Aquí es en donde comienza la diferencia en el MME que he diseñado y puesto a prueba.

El responsable del Indicador no es el responsable del resultado como tradicionalmente ha sido, si no el encargado de presentar y coordinar las acciones necesarias para lograr que el parámetro que se esta evaluando logre un resultado satisfactorio.

Por cierto, no voy a entrar en detalles sobre la definición de los objetivos ya que es básico que cada indicador debe de contener al menos 3 niveles de objetivo (Mínimo, Satisfactorio y Sobresaliente) con sus respectivas ponderaciones.

 

Este responsable del indicador tiene como funciones principales las siguientes:

• Definir y evaluar la fuente de información de donde se obtendrá el parámetro a evaluar por el indicador.
• Calcular y comunicar el resultado a las áreas involucradas
• Gestionar y coordinar las reuniones necesarias para la revisión y definición de acciones en función del resultado del indicador por parte de las áreas involucradas.
  • Aquí te preguntaras, ¿y cuáles son las áreas involucradas?, lo veremos más adelante.
• Actualizar el resultado del indicador en el modelo de evaluación a nivel dirección general.

Preferentemente el responsable del indicador debe de ser la persona que tiene el acceso a la información base del indicador de manera eficiente y oportuna. Por ejemplo, a quien asignarías como responsable del indicador de ventas, ¿al director comercial?... no necesariamente ya que, si bien su área es la generadora de estas, no siempre tiene el acceso a la información oficial de las ventas de manera integral como lo puede tener la dirección de finanzas que, además tiene la información de las devoluciones sobre ventas, las bonificaciones, las cancelaciones y todos aquellos parámetros que finalmente impactan en el resultado final del parámetro.

Con lo anterior definido, probablemente te queden las siguientes dudas, si yo fuera el responsable de un indicador, y estas fueran mis funciones principales, ¿cómo podría llevarlas a cabo de manera eficiente?

Eso lo veremos en el siguiente capítulo, en donde responderemos como lograr que la información necesaria para la evaluación de un parámetro fluya de manera eficiente y nos permita una evaluación objetiva y por lo tanto establecer acciones especificas que ayuden a mejorar su desempeño.

 

Capítulo 2

 

Como lo vimos anteriormente, en este punto ya debimos hacer concluido los siguientes pasos:

• La revisión, redefinición y/o validación de la misión y visión de la empresa.
• La definición de los objetivos de calidad de la empresa
• La identificación de los Kpi´s a nivel compañía que me servirán para dirigir la empresa
  • En este punto, no te preocupes si no estás seguros de la definición, cuando entremos al proceso de revisión podrás determinar si ese indicador es o no relevante para la toma de decisiones.
• La definición del responsable de cada Kpi (en función de lo que comente en el capítulo anterior)
  • Con su descripción de lo que pretende reflejar cada indicador
  • Su frecuencia de calculo
  • Su método de calculo
  • Su fuente de información oficial.

En este capítulo vamos a definir:

• La importancia de cada Kpi en la toma de decisiones.
• Como establecer de manera objetiva la importancia de cada Kpi en tu MME a nivel empresa.
• Como generar los Termostatos de cada área y en base a que criterios.

Pues bien, comencemos con la definición de la importancia de cada indicador. El método para utilizar es relativamente simple pero muy efectivo:

Ya definiste inicialmente los objetivos de calidad con los que va a regirse tu empresa. Pues bien, coloca un valor a cada uno de ellos en base a la importancia o impacto que tendrá en tu toma de decisión. Es decir, supongamos para fines de ejemplo que definiste los 4 objetivos que di como ejemplo:

• Personal competente
• Rentabilidad
• Continuidad Operativa
• Satisfacción al cliente

Y que para tu empresa en estos momentos de acuerdo con tu estrategia a seguir es muy importante la rentabilidad y el servicio al cliente. Podría quedar de esta manera:

• Personal competente (Representa el 20% de mi estrategia)
• Rentabilidad (Representa el 30% de mi estrategia)
• Continuidad Operativa (Representa el 20% de mi estrategia)
• Satisfacción al cliente (Representa el 30% de mi estrategia)

 

Una vez establecida la importancia haz lo mismo con los indicadores que definiste como tu herramienta de control. Es decir, coloca una ponderación en base a su importancia dentro de cada objetivo de calidad. Aquí un ejemplo del formato que podrías llevar para tu control, lo llamaremos “Termostato”:

Es importante que te asegures de que la suma del valor de la ponderación general sea 100%.

Esta actividad recomiendo que sea llevada a cabo en una reunión estratégica por la alta dirección, ya que es aquí en donde se establecen las prioridades de cada indicador y eso al momento de las evaluaciones nos van a exigir los niveles de recursos que debemos de asignar para lograr los resultados.

También es aquí en donde se debe de designar de manera correcta al responsable del indicador, con el enfoque descrito en el capítulo anterior.

Esta fase es una de las mas criticas ya que cada responsable debe de entender la importancia de su asignación, la responsabilidad que tiene, pero también el nivel de autoridad que se le esta delegando para llevar a cabo su función.

Una vez que ha sido definido el termostato de la dirección general, se deberá de realizar la misma actividad con las diversas áreas de la compañía, para poder obtener un termostato por área. El cual deberá de ser elaborado siguiendo las siguientes premisas:

• Se deberá de cuestionar cada uno de los indicadores del termostato de nivel DG para conocer si el área en cuestión tiene un impacto sin importar el nivel en el resultado de dicho indicador. En algunas áreas resultara obvio el impacto como el área de ventas en el resultado del mismo indicador. En otras no tanto como por ejemplo el área de RH o Capital Humano en el mismo indicador, sin embargo, ambas tienen injerencia en el con distinto grado.
  • Aquí la pregunta principal a realizarse para determinar lo anterior es:
    • ¿Lo que mi área hace o deja de hacer impacta el resultado de este indicador?
• Una vez identificados en cuales de los parámetros del Termostato a nivel dirección se tiene injerencia es necesario establecer de la misma manera el % de participación que su área tiene sobre cada uno de ellos tomando como base el 100% que su área participa en el negocio. Ejemplo: Si sus indicadores como RH, fueron:
  • Ventas
  • Nivel de Servicio
  • Margen de Operación

Deberá de definir dicho porcentaje, pudiendo quedar de la siguiente manera:

• Ventas (50%)
• Nivel de Servicio (30%)
• Margen de Operación (20%)

• Una vez definidos los Termostatos de cada área, en donde se establecieron los Kpi´s de DG en donde se tiene injerencia directa en el resultado, el siguiente paso es muy importante.

Generación de CORRESPONSABILIDAD.

Generar corresponsabilidad (responsabilidad compartida), es una actividad que en el papel suena sencillo, pero exige una gran habilidad por parte de la alta dirección para poder establecer primero con cada líder el nivel de corresponsabilidad que tiene cada uno de ellos en el resultado global de la compañía y mas aun, para lograr un nivel de compromiso que a ellos los motive a permear ese mismo nivel de compromiso a todo su equipo ya que como te habrás dando cuenta si bien lo que hemos hecho es identificar los kpi´s en donde cada líder de área tiene injerencia, los objetivos a alcanzar son los mismos para todos es decir, el objetivo de ventas no cambio para el líder del área de RH ni cambiara para sus colaboradores de área.

Es precisamente este punto el que genera uno de los cambios fundamentales en mi MME ya que no es el objetivo de cada Kpi en el que se hace enfoque, si no en las acciones y funciones que impactan el resultado de dicho Kpi.

En conclusión, una vez definido el termostato del área de RH en un trabajo conjunto de la alta dirección y el líder del área. Este líder deberá de realizar una reunión con sus colaboradores para dar a conocer el termostato, los objetivos de cada indicador y las razones por las cuales tiene el área injerencia en el resultado de cada uno de ellos.

Normalmente, hasta aquí es hasta donde el modelo tradicional llega en un MME y el resto del proceso de vuelve empírico o lo deja a la gestión del líder del área para poder “apoyar” en el logro de los resultados y entramos en temas de liderazgo para justificar el alcance o no de un resultado.

En mi MME, apenas estamos a la mitad del recorrido, una vez realizada la reunión de área con los colaboradores (la cual para empezar no es recomendable que sea una sola) y que incluso recomiendo que la primera sea con todos, pero que después se tenga una con cada encargado de cada proceso. En el ejemplo de RH con los encargados de capacitación, Reclutamiento y Selección, Nominas, etc.

Esas reuniones son las bases de la generación de la corresponsabilidad y de la optimización de los recursos en cada proceso ya que es precisamente ahí en donde se generan las acciones que afectan los resultados de los indicadores de la alta dirección y si ya llegamos hasta aquí ya te habrás dado cuenta del motivo por el cual las reuniones de revisión de resultados de la forma tradicional no arrojan los resultados esperados. (Es necesario ir al Gemba).

Una parte fundamental de esas reuniones es crear el nivel de compromiso de los colaboradores a través de la comunicación eficiente del Termostato de la alta dirección y del Termostato del área de RH, pero este proceso estaría incompleto si no contamos con una herramienta para medir ese nivel de compromiso.

La forma de hacerlo es definiendo los Kpi´s que he llamado de seguimiento o PCC (Puntos Críticos de Control), estos PCC son aquellos indicadores que debo de tener en seguimiento estricto y controlados en mi operación habitual para evitar que tengan un efecto negativo sobre el resultado del Kpi del área. Es decir, son aquellos que, si no mido y controlo de manera eficiente, para cuando se presente una desviación el impacto en el Kpi del área ya se habrá generado y solo me serviría como justificación identificar la causa.

Voy a dar algunos ejemplos de estos indicadores en el área de RH:

• Nivel de Rotación de Personal
• Tiempo de Cobertura de Vacantes
• % Apego al plan de capacitación

En este punto, estoy seguro de que ya tienes identificado a que Kpi´s del área y por lo tanto de la dirección general le afecta una desviación en estos indicadores.

Aquí es importante mencionar que el reto del líder del área consiste en dirigir a sus colaboradores en la definición de estos indicadores ya que eso le ayudara a la creación de corresponsabilidad.

Es importante al igual que los otros termostatos, en este termostato de seguimiento, se definan los objetivos de cada indicador, la frecuencia, y la fuente. El responsable esta claramente identificado, recuerden que estamos en el Gemba.

En el siguiente capítulo, nos responderemos las siguientes preguntas:

• ¿Como doy seguimiento a los resultados obtenidos a nivel colaborador?
• ¿Como debo de actuar en base a los resultados obtenidos a nivel área?
• ¿Cuáles son mis responsabilidades sobre el termostato de mi área como líder?

Capítulo 3

 

En el capitulo anterior nos planteamos las siguientes preguntas:

• ¿Como doy seguimiento a los resultados obtenidos a nivel colaborador?
• ¿Como debo de actuar en base a los resultados obtenidos a nivel área?
• ¿Cuáles son mis responsabilidades sobre el termostato de mi área como líder?

Pues bien, por experiencia te puedo decir que hay colaboradores que tienen mucho tiempo trabajando de la forma tradicional y que cuando le digas que sus acciones tienen impacto en los resultados de la empresa, muy probablemente dirán cosas como:

• “Lo entiendo, pero yo me esfuerzo mucho y el área X no entiende que no debe de hacer tal o cual actividad de esa manera”
• “¿Porque voy a ser responsable de un resultado sobre el cual no tengo injerencia?”
• “¿No es justo, mi reconocimiento dependerá de otra persona o área?”

Estas son reacciones normales a un cambio en el método de trabajo y evaluación, sin embargo, por experiencia te recomiendo que a estas personas le hagas las siguientes preguntas:

• ¿Porque consideras que es importante tu trabajo para la empresa?
• ¿Te gustaría poder cambiar la forma de hacer las cosas que consideras que no están funcionando adecuadamente?

Es importante que cada colaborador tenga muy claro cuales son sus PCC y que significan ya que diariamente al igual que en una reunión del equipo Scrum deberá de colocar sus resultados en su propio termostato de seguimiento y no para que su líder los este revisando si no para identificar si hay o no una desviación con respecto a los objetivos establecidos ya que si es aquí en donde ante la menor desviación, deberá de informarse inmediatamente al líder del área y no para evaluar, si no para identificar la causa de la desviación y poder corregir junto al responsable de la actividad dicha desviación.

Probablemente el enfoque que estoy dando para fines de ejemplo, el área de RH no sea muy significativa en términos de valores, te daré un ejemplo con el área de ventas.

Imagina que el objetivo de la DG es un crecimiento del 10% en ventas para este periodo y que eso lleva al líder del área a establecer sus PCC con sus gerentes de segmento de mercado en niveles del mismo 10% de incremento para hacerlo sencillo de ejemplificar y resulta que en el resultado del PCC del Gerente del Segmento Gobierno el resultado al día de hoy es del 5% de incremento y que el resto de los segmentos tienen incremento por arriba del 10%, al obtener el resultado del indicador a nivel DG probablemente sea positivo, sin embargo al tener identificado el segmento en donde el resultado no es satisfactorio y enfocar la atención en el mismo, lograra por consecuencia que el resultado de la DG sea aun mejor que el 10% establecido.

Lo anterior es lo que un líder de área deberá de realizar para asegurar un resultado satisfactorio en el KPI de su termostato y por consiguiente de la DG.

¿Como evaluar?, simple, los PCC y los termostatos tienen el mismo formato y parámetros, por lo tanto, la forma de evaluación es la misma. (parámetro (Kpi o PCC), Frecuencia de control, método de evaluación, fuente, ponderación y objetivos (mínimo, satisfactorio y sobresaliente).

La suma de los resultados obtenidos por cada parámetro será la calificación del periodo, si esta calificación esta por debajo del limite establecido por dos periodos consecutivos, amerita un plan de acción, de lo contrario en caso de desviación solo será necesaria una reunión con todos aquellos involucrados en el resultado de dicho parámetro.

Aquí es en donde esta otra diferencia en el método:

Quienes son los involucrados en el resultado del PCC de % de Apego al Programa de Capacitación?, claramente el encargado del programa de capacitación y el líder del área de RH. Por lo tanto, son ellos como lo explique con el ejemplo de ventas quienes deberá de revisar el motivo de la desviación y aplicar las medidas necesarias para corregir.

¿Ahora, este PCC con que indicador o indicadores del termostato del área o de la DG tiene relación directa?

¿Te suena con las ventas?, ¿con el nivel de servicio?, pues bien, ¿y quiénes son los líderes que tienen injerencia en estos Kpi´s?

Te parece que sea el líder de ventas, el de logística, el de producción, el de Finanzas, el de RH, ¿etc?

Pues bien es aquí en donde va tomando forma la conclusión del método, ya que como cada área al igual que el líder de RH y el de Ventas detectaron las desviaciones a los PCC y en su caso pudieron o no corregir la desviación a tiempo, entonces aquí es en donde aparece el responsable del Kpi.

¿Recuerdas sus funciones?:

• Definir y evaluar la fuente de información de donde se obtendrá el parámetro a evaluar por el indicador.
• Calcular y comunicar el resultado a las áreas involucradas
• Gestionar y coordinar las reuniones necesarias para la revisión y definición de acciones en función del resultado del indicador por parte de las áreas involucradas.
  • Aquí te preguntarás, ¿y cuáles son las áreas involucradas?, lo veremos más adelante.
• Actualizar el resultado del indicador en el modelo de evaluación a nivel dirección general.

Pues bien, hablemos del Kpi de Ventas, ¿recuerdan quién era el responsable y por qué?, en efecto, el líder del área de Finanzas porque era quien tenia el acceso a la información de las ventas de manera integral, oportuna y confiable.

El es el responsable de validar el comportamiento de este indicador de forma diaria para asegurar que no haya una desviación que pueda poner en peligro el resultado satisfactorio del Kpi al momento de la revisión por la DG.

¿Como lo hace?, la forma de identificar una desviación puede ser de varias maneras, sin embargo, es necesario que, para establecer esa forma de cálculo, se haga una reunión con los líderes de área involucrados en el mismo para determinarlo.

Una vez determinada la forma y habiendo identificado una desviación al indicador, deberá de gestionar las reuniones necesarias para identificar la causa, sin embargo, a diferencia del método tradicional estas reuniones son específicamente para conocer el motivo de la desviación desde el punto de vista de cada líder y las acciones específicas que están llevando a cabo para corregirla, también desde su área de influencia.

En estas reuniones, se va a observar algo muy interesante. Si hay una desviación a un indicador como puede ser el de ventas y hay un área que no aporta su posible causa, significa solo una de 2 cosas, una es que su área está libre de cualquier área de oportunidad o que no esta llevando a cabo el seguimiento de sus PCC con su personal.

En estas reuniones (que son de trabajo, no de resultados), solo se expone el nivel de desviación y se escuchan las acciones que se están realizando para corregir las posibles causas en cada área, para encontrar las sinergias que podrían darse entre las áreas para robustecer las acciones o estrategias a seguir, ejemplos:

Recuerdas la falta de apego al % del programa de capacitación?, Al revisar con el responsable de la capacitación resulta que es en el área de ventas en donde no se puede tener el programa al 100%. ¿Eso creen que el líder del área de ventas lo hubiera detectado?

Ahora imagina al líder del área de ventas informando que su desviación la tiene en el segmento de Gobierno y que pondrá más énfasis en promover las ventas en él. ¿Que consideras que podría hacer el líder de logística al respecto al escuchar eso?, será poner mayor énfasis en los tiempos de entrega y la calidad del servicio en ese segmento?

Exacto, si estás pensando que esto es el resultado de la corresponsabilidad, ¡¡te felicito!!

Ahora regresemos con el responsable del Kpi, en la reunión con la DG para revisar el estado de la compañía, la recomendación es que se presente el termostato con sus resultados y su calificación y el enfoque sea dirigido hacia los indicadores que resultaron negativos en el periodo y con la presentación de las acciones especificas generadas en la reunión que explique anteriormente con el responsable del Indicador y los líderes de área involucrados.

Esta reunión con la DG, es para dar a conocer los resultados, pero mas aun mas afinar las estrategias a seguir con la visión de la alta dirección para redefinir u obtener los recursos necesarios para su aplicación.

 

Como conclusión al MME que les ofrezco es:

 

• Los Kpi´s de la DG con los que van a evaluar el comportamiento de los procesos de negocio. Dependen de la misión y visión de la compañía, así como de los objetivos de calidad que haya establecido la DG o Consejo.

 

• La frecuencia de evaluación de los termostatos de DG obviamente debe de ser menores a los de los líderes de área y los PCC de los colaboradores, deberán de ser diarios de preferencia a menos que un PCC sea realizado con una frecuencia diferencia.

 

• Recomiendo que si se coloquen objetivos con varios niveles de tolerancia para establecer los límites y en función de eso poder identificar áreas de oportunidad (Mínimo, satisfactorio y sobresaliente)

 

• No dejen por ningún motivo que un líder de área o un colaborador de alguna de las áreas se quede sin conocer la importancia y el impacto de su labor en los resultados de su empresa. Esta es la base del MME.

 

• Existen muchos métodos para optimizar procesos, pero lo más importante es identificar cuáles son tus objetivos como empresa, concientizar a tu personal sobre dichos objetivos (creando corresponsabilidad) e ir al GEMBA, si no se hace, lo demás son suposiciones y nos traerán resultados no necesariamente correctos.

 

Recuerda, “Si conoces los parámetros que afectan la disponibilidad de tus productos en el mercado, entonces podrás optimizar tu cadena de suministro y….”

Gracias por llegar hasta el final de la lectura. Sera un placer ayudarte a implementar este método con resultados garantizados.